Une fonction sous pression structurelle
Le poste de CMO est aujourd’hui l’un des plus exposés au sein des boards. Sa durée de mandat médiane, la plus courte du C-Suite (environ 4,2 ans selon Spencer Stuart), témoigne d’une difficulté chronique à démontrer sa valeur.
Dans ce contexte, certaines entreprises font un choix radical : supprimer le titre de CMO. On observe ainsi, notamment dans le Fortune 500, une tendance à substituer ce rôle par celui de Chief Revenue Officer (CRO) ou de Chief Growth Officer. En B2B, le marketing est souvent absorbé par les ventes, tandis qu’en B2C, il est de plus en plus challengé par le Chief Digital Officer. Parallèlement, dans la tech, le mouvement Product-Led Growth (PLG) transfère les leviers d’acquisition directement dans le produit : le marketing ne génère plus la croissance, il l’accompagne.
Le syndrôme du lampadaire et le piège de la mesure
Le marketing est devenu une discipline pilotée par la donnée, mais cette évolution a ses limites. À force de vouloir tout mesurer, de nombreux CMO se sont enfermés dans une approche exclusivement orientée ROI court-terme pour justifier leurs budgets face au CFO.
C’est le syndrome du lampadaire : on cherche là où il y a de la lumière (les canaux traçables, les clics), et non là où se trouve la réponse (la valeur de marque). Mais tant que le CMO ne parle pas le langage du compte de résultat et de la marge, il reste perdant face au CFO, juge ultime de l’allocation budgétaire qui privilégie les fonctions au ROI immédiat et auditable.
La marque : l’actif que l’IA ne peut pas répliquer
Dans cette course à la performance, la marque est souvent la grande oubliée. Pourtant, dans un monde saturé par l’IA générative et l’automatisation, elle est le seul signal de différenciation qui résiste à la « commoditisation ».
Une marque forte réduit les coûts d’acquisition (CAC) et justifie des prix plus élevés. L’expérience de Walmart avec « Sparky » (son assistant IA natif) le prouve : si la marque disparaît derrière un algorithme tiers, le taux de conversion chute. La marque n’est pas un concept nostalgique, c’est une réponse rationnelle à l’uniformisation par l’IA.
GEO, EEAT et la nouvelle bataille de la visibilité
L’arrivée de l’IA générative marque un tournant interne et externe. En interne, l’automatisation des tâches (briefs, analyses, planning) réduit le besoin d’équipes larges, érodant la surface d’influence du CMO qui ne pilote plus une « armée ».
À l’extérieur, une nouvelle discipline apparaît : le GEO (Generative Engine Optimization). Il ne s’agit plus de classer des liens, mais de construire une autorité telle que les LLM choisissent de citer votre marque. Cela repose sur les critères EEAT (Expertise, Expérience, Autorité, Fiabilité). Une stratégie GEO-EEAT n’est pas un projet technique, c’est une décision de positionnement : qui prend la parole ? Avec quelle expertise ? C’est ici que le CMO doit reprendre le lead stratégique.
Ce que cela implique pour le rôle
Le CMO de demain ne peut plus rester enfermé dans le marketing pur. Son salut réside dans sa capacité à sortir de ses frontières :
S’impliquer dans le pricing et la data : Devenir le partenaire du CFO sur la rentabilité par cohorte.
Parler le langage des ventes : Maîtriser la pipeline velocity et les win rates.
Garantir la confiance : Faire de la marque l’infrastructure de visibilité à l’heure de l’IA.
Disparition ou mutation ?
La “mort des CMO” est une formule provocatrice.
Ce qui meurt, c’est la version du CMO limitée à l’optimisation du mesurable. Ce que l’on observe, c’est soit la suppression du titre, soit sa transformation en un rôle de « pivot » connectant la donnée, le produit et la finance.
Les entreprises qui réussiront seront celles qui sauront réconcilier performance immédiate et autorité de marque sur le long terme. Et pour porter cet agenda, le titre importe peu, seule la vision stratégique compte.
Note sur les sources : Les données de mandats ont été mises à jour selon l’étude Spencer Stuart 2023-2024 pour garantir la crédibilité de l’analyse.
